Nel momento meno opportuno, sono partita per un viaggio che attendevo di fare da 18 anni.
Nel frattempo sono cambiate molte cose, nella mia vita e a Cuba!
Un paese che ti mette davanti alla necessità di trovare un nuovo senso a tutto.
Nel frattempo è uscito un nuovo numero di Craft.
Craft è il progetto editoriale, newsletter, multi-autore, della Community di Product Heroes in cui oltre 50 Product Manager condividono i propri esperimenti, errori, intuizioni e lezioni apprese durante il processo di creazione di prodotti eroici.
Come autrice per Product Heroes in questo ultimo numero è stato pubblicato il mio articolo, in cui racconto come l’approccio Kaizen, la metodologia giapponese del miglioramento continuo, nata nel contesto manifatturiero, applicato al digitale abbia un potenziale enorme: stimolare il pensiero critico, rendere i team più consapevoli e far evolvere i prodotti con migliori risultati e meno sprechi.
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Se ti sei preso l’ultima uscita ecco qui l’articolo completo.
Digital Kaizen: quando il miglioramento continuo incontra il product management digitale
Nel mondo del product management digitale siamo abituati a parlare di agilità, di iterazioni rapide, di test & learn. Ma c’è un concetto, nato ben prima dell’Agile e spesso confinato al mondo della produzione fisica, che può diventare una vera leva strategica nel nostro lavoro: il Kaizen
Chi opera in ambito manifatturiero lo conosce bene: è la metodologia giapponese del miglioramento continuo, fondata su miglioramenti granulari e sistemici e sul coinvolgimento di tutte le persone che contribuiscono al processo. Nel digitale, il Kaizen è poco conosciuto, eppure ha un potenziale enorme per stimolare pensiero critico, rendere i team più consapevoli e far evolvere i prodotti con maggiore qualità e meno sprechi
Perché parlare di Kaizen nel digitale?
Spesso viene confuso “iterazione veloce” con “miglioramento continuo”. Non sono la stessa cosa.
Nel digitale, iterare è facile: basta rilasciare una nuova versione. Migliorare continuamente, e in modo consapevole, è molto più difficile. L’iterazione è un meccanismo, mentre il Kaizen è la sua finalità strategica. Senza questa distinzione, cadiamo nel paradosso della velocità.
Il Kaizen introduce tre cambiamenti culturali che noi product manager possiamo usare come bussola:
La sfida è costante, non reattiva.
Miglioriamo non solo quando qualcosa non funziona, ma come mindset quotidiano.
Ogni membro del team è responsabile del miglioramento.
Non è compito del PM correggere tutto: il PM facilita e crea condizioni.
Piccoli cambiamenti, grande impatto.
Non serve un redesign da 6 mesi: spesso basta eliminare un attrito per sbloccare valore.
Iterare non è sempre migliorare
Nel digitale siamo spesso vittime della “trappola del fare”. Molte iterazioni non nascono da una reale necessità del prodotto, ma dall’ansia di dimostrare velocità o dal bisogno di “fare qualcosa” per placare l’incertezza. In questi casi, iterare diventa un modo per evitare decisioni scomode o per mostrare un progresso che è solo di facciata, privo di un vero apprendimento sottostante.
Il Kaizen ci ricorda che la velocità senza direzione è solo rumore. Mentre l’iterazione fine a se stessa può portare a un accumulo di complessità, il miglioramento continuo richiede una pausa riflessiva. Il Kaizen non chiede di andare più veloce, chiede di essere più intenzionali. Significa avere il coraggio di non rilasciare nulla se quel rilascio non aggiunge valore reale o non riduce un attrito esistente.
Kaizen vs Continuous Delivery: tecnica contro mentalità
È facile cadere nell’errore di sovrapporre il Kaizen a pratiche tecniche come la Continuous Delivery. Sebbene siano complementari, la differenza è profonda: la Continuous Delivery è una pratica ingegneristica che abilita il rilascio frequente di codice, il Kaizen è una disciplina mentale che guida il senso di quei rilasci.
La realtà è che possiamo rilasciare ogni giorno e non migliorare mai. Automatizzare i processi di deployment senza una cultura del miglioramento continuo significa solo velocizzare la produzione di potenziali sprechi. Il Kaizen trasforma la capacità tecnica di rilasciare spesso in un’opportunità strategica per evolvere il prodotto con consapevolezza, assicurandosi che ogni bit rilasciato porti con sé un incremento reale di valore e qualità.
La Continuous Delivery ottimizza il ‘come’ rilasciamo, il Kaizen mette in discussione il ‘perché’.
Ricordiamoci che l’automazione di un processo inefficiente non fa altro che accelerare l’inefficienza stessa.
Da Toyota al digitale: cosa possiamo prendere in prestito?
Il Kaizen si fonda su cinque principi, riassunti nei “5 step del Kaizen”, che nel digitale assumono un significato nuovo:
1. Know your Gemba*: vai dove avviene il lavoro (o l’uso)
*è un termine giapponese che significa “il luogo reale” o “il posto dove avvengono le cose”
Nel fisico è la fabbrica; nel digitale è l’esperienza reale dell’utente. Andare nel “Gemba digitale” significa uscire dalla nostra bolla di soluzioni e tornare a vedere la realtà, attraverso:
- L’osservazione di utenti reali che usano il prodotto (es. sessioni registrate).
- L’analisi di metriche di comportamento, non solo di risultato.
- L’esperienza diretta del prodotto come un utente inesperto.
| Esempio concreto: l’osservazione del “Gemba” rivela che gli utenti abbandonano un form a causa di un messaggio di errore ambiguo. Il piccolo cambiamento Kaizen è la riscrittura del messaggio in linguaggio chiaro, che porta a un immediato aumento del tasso di completamento. |
2. Eliminare gli sprechi digitali
Nel manufacturing sono scarti, difetti, processi superflui.
Nel digitale gli sprechi sono spesso invisibili e si manifestano come:
- feature sviluppate ma poco utilizzate: funzionalità che saturano il prodotto senza generare valore misurabile
- metriche raccolte che nessuno guarda
- complessità tecnica che rallenta ogni rilascio
- riunioni ridondanti o processi non aggiornati
Applicare il Kaizen significa chiedersi:
“Cosa stiamo facendo che influisce poco sull’utente ma molto sul nostro tempo?”
| Esempio concreto: un team identifica che una porzione significativa del tempo di sviluppo è dedicata alla manutenzione di una feature legacy con un utilizzo marginale. La decisione Kaizen è deprecarla e rimuoverla, liberando risorse per attività ad alto impatto. |
Il Kaizen come antidoto al Feature Creep
Identificare gli sprechi è il primo passo, ma la vera sfida è resistere alla tentazione di riempire quegli spazi vuoti con nuove funzionalità inutili.
Nel product management è psicologicamente più facile aggiungere che togliere. Siamo portati a pensare che una nuova funzionalità sia sempre la risposta, finendo spesso per soffocare il prodotto sotto strati di complessità inutile (il cosiddetto feature creep). Il Kaizen ribalta questa prospettiva, spostando la domanda fondamentale da “Cosa dobbiamo costruire?” a “Cosa possiamo eliminare?“.
Migliorare non significa necessariamente espandere, spesso significa purificare, rimuovendo tutto ciò che non serve più per far risplendere il valore centrale del prodotto.
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“L’eccellenza nel prodotto non si raggiunge quando non c’è più nulla da aggiungere, ma quando non resta più nulla da sottrarre senza compromettere l’essenza del valore.”
citazione parafrasata di Saint-Exupéry |
Un esercizio pratico per il tuo team:
Durante la prossima sessione di pianificazione, prova a porre questa domanda: “Se fossimo obbligati a rimuovere una feature domani mattina, quale sarebbe la meno difesa dal team?“.
La risposta a questa domanda è il punto esatto in cui si nasconde il vostro spreco digitale più grande e, di conseguenza, la vostra più grande opportunità di miglioramento.
Provate a farlo al prossimo stand-up: i risultati vi sorprenderanno.
3. Standardizzare ciò che funziona
Nel digitale tendiamo a innovare continuamente, dimenticando che standardizzare non significa irrigidirsi, ma creare una base stabile per innovare più velocemente.
Esempi di standardizzazione Kaizen:
- un framework condiviso di valutazione idee
- criteri di prioritizzazione decisi prima delle discussioni
- una definizione di qualità del rilascio comprensibile a tutti
Kaizen come strumento per pensiero critico nel team
Il Kaizen è soprattutto una palestra mentale.
Incoraggia a farsi domande scomode, quelle che un team digitale spesso evita perché “non c’è tempo”.
Il Product Manager, in un contesto di Digital Kaizen, non è il “risolutore” di tutti i problemi.
È il “Facilitatore del Miglioramento Continuo” (o “Kaizen Coach“). Il suo compito è creare l’ambiente e i rituali che permettano al team di identificare e risolvere i propri sprechi. Questo richiede un cambio di mentalità: da chi detta le soluzioni a chi pone le domande giuste e garantisce che il miglioramento sia un processo bottom-up e non un’imposizione top-down.
Alcune domande “Kaizen” utili ai PM:
- “Questo problema lo abbiamo davvero compreso o lo stiamo assumendo?”
- “Qual è la versione più semplice, ma comunque di valore, che possiamo rilasciare?”
- “Qual è l’attrito alla radice? Perché succede davvero?”
- “Se dovessimo cancellare il 20% delle nostre feature, quali sparirebbero e perché?”
Il PM non deve avere tutte le risposte, ma deve facilitare il confronto critico.
Digital Kaizen in pratica: 3 rituali da introdurre
1. Micro-retro quotidiane (“Kaizen Moments”)
5 minuti al giorno per chiedersi: cosa ieri ha rallentato il team, cosa oggi possiamo migliorare di 1%, cosa possiamo smettere di fare.
| Esempio concreto: durante un “Kaizen Moment”, il team decide di standardizzare il formato dei commit Git. Questo piccolo cambiamento migliora la leggibilità della cronologia e riduce il tempo speso in code review per capire le modifiche. |
Piccolo, ma potentissimo.
2. Kaizen Board: backlog delle inefficienze
Non solo feature, ma anche: debito tecnico, debito di processo, debito di conoscenza. Un backlog dedicato alle inefficienze permette di incorporare miglioramento continuo nella roadmap anziché parcheggiarlo per mesi.
3. Sprint di pulizia ogni trimestre
Non un “refactoring sprint”, ma una revisione di ciò che non serve più: feature da rimuovere, metriche da semplificare, processi da aggiornare. Ridurre anziché solo aggiungere migliora il prodotto e libera energia creativa.
Strumenti Kaizen per il PM Digitale
Per l’analisi e la prioritizzazione, il PM può introdurre strumenti analitici specifici:
- Diagramma di Ishikawa (Spina di Pesce): Utilizzato per l’analisi delle cause radice (Root Cause Analysis) di un “difetto digitale” (es. un bug ricorrente, un processo di rilascio lento). Aiuta a identificare la causa profonda (es. “Mancanza di standardizzazione”) invece di risolvere solo il sintomo.
- Matrice di Eisenhower (o Matrice Urgente/Importante): Applicata al Kaizen Board per prioritizzare gli sprechi. Il PM aiuta il team a concentrarsi sui miglioramenti che sono davvero Importanti (alto impatto sul prodotto/team) e Non Urgente (perché se diventano urgenti, è troppo tardi).
Il Kaizen non sostituisce, ma potenzia l’Agile
Il Kaizen fornisce la disciplina del miglioramento che a volte manca nell’Agile. Mentre l’Agile si concentra sull’iterazione (fare le cose in modo diverso), il Kaizen si concentra sul miglioramento dell’iterazione stessa (fare le cose meglio).
- Kaizen e Scrum: Il Kaizen trasforma la Retrospettiva da un evento periodico a un mindset quotidiano. Assicura che le azioni di miglioramento emerse dalla Retrospettiva non vengano dimenticate, ma entrino nel Kaizen Board e vengano prioritizzate.
- Kaizen e Lean Product Discovery: Il Kaizen rafforza il ciclo Build-Measure-Learn della Lean, spingendo il team a non solo imparare (Learn), ma a migliorare il processo di apprendimento stesso. Ad esempio, migliorando la velocità con cui si possono lanciare A/B test o la qualità dei dati raccolti.
Quando il Kaizen non funziona
Nonostante la sua potenza, il Kaizen non è una bacchetta magica e fallisce inevitabilmente se calato in un contesto che lo rigetta. Esistono tre segnali d’allarme che indicano che il sistema non è pronto:
- Erosione dell’agency del team: se il team non ha il potere decisionale per cambiare i propri processi o piccoli dettagli del prodotto, il Kaizen diventa solo una lista di frustrazioni.
- Rigidità deterministica della roadmap: in contesti dove ogni ora è già pianificata per i prossimi sei mesi, non c’è spazio per l’ascolto del “Gemba” o per l’integrazione di miglioramenti imprevisti.
- Miglioramento solo dichiarato: quando il Kaizen è vissuto come un esercizio burocratico o un “compito” da svolgere una volta ogni tanto, perde la sua natura di mindset e diventa un peso.
Il messaggio è chiaro: non puoi chiedere miglioramento continuo in un sistema rigido. Il Kaizen richiede fiducia e spazio di manovra, senza questi presupposti, il rischio è di generare cinismo invece di evoluzione.
Perché il Digital Kaizen è una competenza chiave oggi per il PM
In un contesto dove tutto è veloce, incerto e complesso, il mindset Kaizen permette ai product manager di:
- mantenere lucidità
- evitare l’accumulo di complessità
- far crescere team autonomi
- costruire prodotti più semplici, più utili e più sostenibili
Il Kaizen porta disciplina dove abbiamo velocità. Porta consapevolezza dove abbiamo solo iterazione.
Il miglioramento continuo non è solo una tecnica. È un modo di guardare i problemi, il prodotto, il team. E soprattutto noi stessi. Se vogliamo creare prodotti davvero evolutivi, dobbiamo prima costruire team e processi che evolvono continuamente.
Il Digital Kaizen è l’attitudine intellettuale di chi rifiuta caos organizzativo.
La vera domanda per un Product Manager non è quanto velocemente stiamo correndo, ma quanto valore stiamo salvaguardando in ogni singolo passo.
Fammi sapere cosa ne pensi. Scrivimi a me@liciapelliconi.it
